1. Grundlagen des strategischen Würfels

Der strategische Würfel ist ein Instrument zur systematischen Entwicklung und Einordnung von Wettbewerbsstrategien. Er kombiniert drei strategische Entscheidungsdimensionen mit jeweils zwei Ausprägungen.

Für Immobilieninvestitionen wird das Modell auf konkrete Objekte, Nutzungsarten, Zielgruppen und Geschäftsmodelle übertragen. Dabei kann eine einzelne Eigentumswohnung ebenso untersucht werden wie ein Mehrfamilienhaus oder ein umfangreiches Immobilienportfolio.

Die Systematik ist ein konzeptionelles Analysemodell. Sie erweitert die Überlegungen zu Wettbewerbsvorteilen nach Michael E. Porter um eine Innovations- beziehungsweise Adaptionsdimension. Sie ist weder ein eigenständiges Originalmodell Porters noch ein normiertes Immobilienbewertungsverfahren.

2. Die drei Dimensionen im Immobilienmarkt

2.1 Massenmarkt oder Nischenmarkt

Der Massenmarkt umfasst große Nachfragergruppen mit weitgehend vergleichbaren Bedürfnissen. Der Nischenmarkt richtet sich dagegen an spezielle Nutzergruppen oder besondere Nutzungskonzepte.

2.2 Kostenstrategie oder Differenzierung

Bei einer Kostenstrategie soll ein Wettbewerbsvorteil aus einer günstigeren Kostenposition entstehen. Dies kann insbesondere durch standardisierte Abläufe, Skaleneffekte, hohe Auslastung und eine effiziente Bewirtschaftung gelingen.

Eine Differenzierungsstrategie verfolgt das Ziel, durch besondere Merkmale eine höhere Attraktivität und gegebenenfalls zusätzliche Zahlungsbereitschaft zu schaffen.

Eine Kostenstrategie ist nicht gleichbedeutend mit niedrigen Mieten. Entscheidend ist die relative Kosteneffizienz gegenüber konkurrierenden Angeboten.

2.3 Innovation oder Adaption

Innovation bezeichnet die Einführung einer für den relevanten Markt neuen oder wesentlich verbesserten Lösung. Adaption bezeichnet die Übertragung oder Anpassung eines bereits bestehenden Konzeptes.

Ein etabliertes Studentenwohnheimkonzept, das auf einen weiteren Hochschulstandort übertragen wird, ist beispielsweise eine Adaption. Ein neu entwickeltes Wohn- und Betriebsmodell mit bislang nicht vorhandenen Leistungen kann dagegen eine Innovation darstellen.

3. Der strategische Würfel – acht Grundpositionen

Die grafische Darstellung trennt die beiden Innovationsausprägungen in zwei Ebenen. Zusammen repräsentieren sie sämtliche acht Kombinationen des dreidimensionalen strategischen Würfels.

4. Immobilieninvestmentstile: Core bis Opportunistic

Die Investmentstile beschreiben das Risikoprofil und den Umfang aktiver Entwicklungsmaßnahmen. Sie sind von den drei Würfeldimensionen zu unterscheiden.

Grundsätzlich gilt: Core ist die defensivste Kategorie. Danach folgen Core Plus und Value Add. Opportunistic ist typischerweise mit den höchsten Risiken verbunden.

Eine Nischenstrategie muss nicht automatisch Opportunistic sein. Beispielsweise kann ein langfristig voll vermietetes Spezialwohnobjekt ein Core-ähnliches Risikoprofil aufweisen.

5. Immobilienstrategien im strategischen Würfel

Die nachfolgende Übersicht zeigt unterschiedliche Vermietungs-, Entwicklungs- und Verwertungsstrategien. Ihre Zuordnung ist als beispielhafte Ausgangshypothese zu verstehen.

5.1 Klassische Bestandsvermietung

Die Buy-and-Hold-Strategie verfolgt das Ziel, über einen längeren Zeitraum stabile Mieterträge und gegebenenfalls Wertzuwächse zu erzielen.

Sie eignet sich besonders für Immobilien mit tragfähiger Nachfrage, angemessenen Bewirtschaftungskosten und überschaubarem Instandhaltungsbedarf.

Beispiel: Eine vermietete Eigentumswohnung in einer nachgefragten Wohnlage. Die Strategie kann als Massenmarkt-Kosten-Adaption und bei geringem Risiko als Core eingeordnet werden.

5.2 Studentenwohnen

Studentenwohnen konzentriert sich auf eine definierte Zielgruppe. Die Wirtschaftlichkeit hängt unter anderem von der Hochschulentwicklung, der Erreichbarkeit, den Wohnungsgrößen, der Ausstattung, dem Mietniveau und der Fluktuation ab.

Ein standardisiertes Budget-Wohnheim kann eine Kostenfokussierung verfolgen. Ein hochwertiges Wohnheim mit Service- und Gemeinschaftsangeboten verfolgt eher eine Differenzierungsstrategie.

Beide Konzepte können durch Übertragung erprobter Modelle adaptiv oder durch neuartige Leistungen innovativ ausgestaltet werden.

5.3 Corporate Housing und Firmenwohnungen

Corporate Housing richtet sich insbesondere an Unternehmen, Projektteams und beruflich vorübergehend tätige Personen.

Mögliche Differenzierungsmerkmale sind Möblierung, flexible Nutzung, Internet, Reinigungsservice, einfache Abrechnung und die räumliche Nähe zu wichtigen Arbeitgebern.

Wichtige Risiken sind die Abhängigkeit von einzelnen Firmenkunden, eine schwankende Auslastung sowie höhere Verwaltungs- und Einrichtungskosten.

5.4 Luxusapartments

Eine Luxusstrategie richtet sich an eine kleine Zielgruppe mit hoher Zahlungsbereitschaft. Erfolgsentscheidend ist eine glaubwürdige Differenzierung durch Lage, Architektur, Ausstattung, Service und Exklusivität.

Die höheren erzielbaren Mieten müssen den zusätzlichen Investitions- und Betriebsaufwand rechtfertigen. Eine Premiumstrategie ist nicht allein durch einen hohen Angebotspreis gegeben.

5.5 Budget-Wohnkonzepte

Budget-Wohnkonzepte verfolgen eine effiziente Bereitstellung von Wohnraum für preisbewusste Zielgruppen.

Werthebel können kleine funktionale Grundrisse, standardisierte Ausstattung, gemeinsame Nutzungsflächen und niedrige Verwaltungs- sowie Instandhaltungskosten sein.

5.6 Ferienwohnung und Kurzzeitvermietung

Eine Ferienwohnung wird für touristische Nutzungen positioniert. Die wirtschaftliche Analyse muss Auslastung, Saisonabhängigkeit, Tagespreis, Reinigungskosten, Plattformprovisionen und Instandhaltung berücksichtigen.

Eine Differenzierung kann durch Aussicht, Lage, Ausstattung, Gestaltung oder Service entstehen. Ein standardisiertes preisgünstiges Unterkunftskonzept kann dagegen eine Kostenstrategie verfolgen.

Baurechtliche und gegebenenfalls kommunale Zweckentfremdungsregelungen sind vor der Umsetzung zu prüfen.

5.7 Fix and Flip

Bei Fix and Flip wird eine Immobilie mit Entwicklungspotenzial angekauft, saniert und weiterverkauft.

Der Erfolg hängt wesentlich von einem angemessenen Einstiegspreis, einer realistischen Baukostenplanung, einer kurzen Projektdauer und dem tatsächlich erzielbaren Verkaufspreis ab.

Die Strategie wird häufig dem Value-Add-Bereich zugeordnet. Bei erheblichen Entwicklungsrisiken kann sie opportunistische Merkmale aufweisen.

5.8 WEG-Aufteilung und Einzelverkauf

Ein Mehrfamilienhaus kann unter bestimmten Voraussetzungen in Wohnungseigentum aufgeteilt und anschließend in einzelnen Einheiten veräußert werden.

Die Wirtschaftlichkeit ergibt sich aus den möglichen Einzelverkaufserlösen abzüglich sämtlicher Ankauf-, Sanierungs-, Teilungs-, Finanzierungs- und Vertriebskosten.

Rechtliche Beschränkungen, insbesondere nach Wohnungseigentumsgesetz und gegebenenfalls § 250 BauGB, sind zu berücksichtigen.

5.9 Umnutzung und Projektentwicklung

Eine Umnutzungsstrategie kann beispielsweise darin bestehen, leerstehende Büroflächen in Wohnungen umzuwandeln oder aus einer geeigneten Gewerbeimmobilie eine Apartmentanlage zu entwickeln.

Der Wertbeitrag entsteht durch die wirtschaftlich sinnvollere Verwendung vorhandener Flächen. Genehmigungen, technische Anforderungen und Investitionskosten bestimmen die tatsächliche Machbarkeit.

6. Wirtschaftlichkeitsbeispiel: Dauervermietung und Corporate Housing

Eine Eigentumswohnung mit 65 m² soll aus Investorensicht analysiert werden. Verglichen werden die klassische Dauervermietung und ein möbliertes Corporate-Housing-Konzept.

Strategische Einordnung: Die Dauervermietung verfolgt beispielhaft eine Massenmarkt-Kosten-Adaption. Corporate Housing kann als Nischenmarkt-Differenzierung-Adaption eingeordnet werden.

Das Beispiel verdeutlicht, dass eine Strategie mit höheren Einnahmen aufgrund höherer Kosten und Risiken wirtschaftlich nicht zwingend überlegen ist.

7. Wirtschaftlichkeitsbeispiel: Fix and Flip

Eine sanierungsbedürftige Eigentumswohnung soll erworben, modernisiert und weiterveräußert werden.

Die kalkulierte Gewinnmarge im Verhältnis zum Verkaufserlös beträgt rund 12,1 %. Bezogen auf die Gesamtkosten ergibt sich ein rechnerischer Gewinn von rund 13,7 %.

Zu prüfen sind insbesondere zusätzliche Baukosten, Verzögerungen, die tatsächliche Verkäuflichkeit und steuerliche Folgen.

8. Rechtliche Rahmenbedingungen

Die Wahl einer Immobilienstrategie ist nicht allein eine betriebswirtschaftliche Entscheidung. Insbesondere spezialisierte Vermietungsformen und bauliche Veränderungen können rechtlichen Einschränkungen unterliegen.

Insbesondere gilt: Eine möblierte Vermietung oder ein kurzer Mietvertrag führt nicht automatisch zum Wegfall des gesetzlichen Wohnraummieterschutzes.

Auch die Vermietung an Studenten ist rechtlich nicht automatisch mit dem Betrieb eines Studentenwohnheims gleichzusetzen.

9. Anwendung auf ein konkretes Immobilienangebot

Zur Untersuchung einer angebotenen Immobilie bietet sich folgendes Vorgehen an:

1. Objekt erfassen: Lage, Kaufpreis, Größe, Baualter, Zustand und aktuelle Nutzung dokumentieren.
2. Alternative Konzepte entwickeln: Beispielsweise Dauervermietung, möblierte Vermietung, Sanierung oder Verkauf.
3. Markt bestimmen: Massenmarkt oder Nische?
4. Wettbewerbsvorteil bestimmen: Kosten oder Differenzierung?
5. Entwicklung bestimmen: Innovation oder Adaption?
6. Investmentstil festlegen: Core, Core Plus, Value Add oder Opportunistic.
7. Rechtslage prüfen: Welche Nutzungsformen sind zulässig?
8. Wirtschaftlichkeit berechnen: Investitionskosten, Einnahmen, laufende Kosten, Rendite und Risiken gegenüberstellen.
9. Strategie auswählen: Wirtschaftlich und rechtlich tragfähige Variante begründet auswählen.

10. Verbindung mit Umweltanalyse, Five Forces und Wertkette

Die vier Instrumente ergänzen sich und untersuchen unterschiedliche Ebenen einer Immobilieninvestition.

Weiterführende Fachbeiträge:

• Umweltanalyse für Immobilien
• Porters Five Forces
• Die Wertkette nach Porter

12. Wissenschaftliche Literatur und Quellen

1. Porter, Michael E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, New York.
2. Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York.
3. Porter, Michael E. (1996): What Is Strategy? Harvard Business Review, 74(6), S. 61–78.
4. Porter, Michael E. (2008): The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, 86(1), S. 78–93.
5. OECD / Eurostat (2018): Oslo Manual 2018. OECD Publishing. Veröffentlichung.
6. INREV: Immobilieninvestmentstrategien und Risikoklassifikationen.
7. Bürgerliches Gesetzbuch (BGB).
8. Baugesetzbuch (BauGB).
9. Baunutzungsverordnung (BauNVO).
10. Wohnungseigentumsgesetz (WEG).
11. Gebäudeenergiegesetz (GEG).
12. Statistisches Bundesamt: Bevölkerung, Baupreise, Bautätigkeit und Wohnungsbestand.
13. Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR): Wohnungsmarktberichte und Raumbeobachtung.
14. Örtliche Gutachterausschüsse für Grundstückswerte: Grundstücksmarktberichte und regionale Immobilienmarktdaten.