1. Wissenschaftliche Grundlagen nach Michael E. Porter

Michael E. Porter unterscheidet in der Wettbewerbsstrategie drei grundlegende Ansätze: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung auf ein bestimmtes Marktsegment. Die Fokussierung lässt sich wiederum mit einer Kostenorientierung oder einer Differenzierungsorientierung verbinden.

Im Mittelpunkt steht die Frage, wie ein Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten erreichen kann. Dabei ist die Kostenposition ebenso bedeutsam wie die Fähigkeit, dem Kunden einen besonderen Nutzen anzubieten.

1.1 Kostenführerschaft

Die Kostenführerschaft verfolgt das Ziel, eine im Vergleich zu konkurrierenden Anbietern besonders vorteilhafte Kostenposition aufzubauen. Eine niedrige Kostenstruktur schafft Spielraum für wettbewerbsfähige Preise, größere Ertragsüberschüsse oder höhere Widerstandsfähigkeit gegenüber Marktveränderungen.

1.2 Differenzierung

Bei der Differenzierung entsteht der Wettbewerbsvorteil durch Eigenschaften, die von der relevanten Zielgruppe als besonders wertvoll wahrgenommen werden. Hierzu zählen Qualität, Ausstattung, Standortmerkmale, Design, Service, Komfort oder besondere Nutzungsmöglichkeiten.

1.3 Fokussierung auf eine Nische

Ein Investor kann entweder einen breiten Wohnungsmarkt oder eine spezifische Nutzergruppe bedienen. Studentenapartments, Firmenwohnungen, Seniorenwohnen und hochwertige Ferienwohnungen sind Beispiele möglicher Nischen.

Innerhalb einer solchen Nische kann wiederum eine Kostenstrategie oder eine Differenzierungsstrategie verfolgt werden.

Die Typologie folgt den generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter. Für einzelne Immobilien erfolgt eine immobilienwirtschaftliche Übertragung des ursprünglichen branchen- und unternehmensbezogenen Ansatzes.

2. Anwendung auf einzelne Immobilien und Portfolios

Bei Immobilien entstehen Wettbewerbsvorteile nicht allein durch das Gebäude selbst. Standort, Zielgruppe, Finanzierung, Investitionskosten, Bewirtschaftung, Instandhaltung und das gewählte Vermietungsmodell bestimmen gemeinsam die wirtschaftliche Wettbewerbsposition.

Die gewählte Strategie muss stets zum tatsächlichen Immobilienmarkt passen. Ein Luxusapartment in einer Region mit begrenzter Kaufkraft kann ungeachtet seiner hochwertigen Ausstattung wirtschaftlich weniger attraktiv sein als eine funktionale Mietwohnung mit stabiler Nachfrage.

Umgekehrt kann eine kostenorientierte Standardvermietung in einer touristischen Spitzenlage auf erhebliche zusätzliche Ertragsmöglichkeiten verzichten.

Eine Kostenstrategie verfolgt das Ziel, eine bedarfsgerechte Immobilienleistung zu möglichst wettbewerbsfähigen langfristigen Gesamtkosten bereitzustellen. Dabei stehen nicht die niedrigsten Anschaffungskosten jeder einzelnen Komponente im Mittelpunkt, sondern die Kosten über den gesamten Lebenszyklus.

3.1 Kostenvorteile beim Neubau

• Standardisierte Grundrisse und wiederkehrende Gebäudetypologien
• Serielles, modulares und vorgefertigtes Bauen
• Einfache Tragwerks- und Installationskonzepte
• Reduzierung nicht notwendiger Ausstattungs- und Komfortmerkmale
• Materialeffiziente Konstruktion
• Frühzeitige Kostenplanung und Ausschreibung
• Optimierung von Bauzeit und Schnittstellen

3.2 Der Gebäudetyp E

Der Gebäudetyp E steht für einfaches und bedarfsgerechtes Bauen. Ziel ist es, unnötig kostentreibende Standards zu vermeiden und gleichzeitig zwingende Anforderungen an Sicherheit, Gesundheit und rechtlich erforderliche Gebäudequalität einzuhalten.

Der Begriff bezeichnet keinen einheitlich spezifizierten Gebäudetyp. Die zivilrechtlichen Erleichterungen und die konkrete rechtliche Ausgestaltung werden bundespolitisch weiterentwickelt.

Fachquelle: Bundesministerium für Wohnen, Stadtentwicklung und Bauwesen, Gebäudetyp E.

3.3 Fertighäuser und serieller Wohnungsbau

Fertighäuser, Systembau und modulare Konstruktionen können Kostenvorteile durch wiederholte Fertigungsprozesse, Standardisierung und verkürzte Bauabläufe ermöglichen.

Ein Fertighaus ist allerdings nicht automatisch günstiger als ein konventionell errichtetes Gebäude. Grundstück, Gründung, Erschließung, Ausstattung, Eigenleistungen und Baunebenkosten müssen vergleichbar abgegrenzt werden.

3.4 Sozial geförderter Wohnungsbau

Sozial geförderter Wohnungsbau kann mit einer stark kostenorientierten Investitionsstrategie verbunden werden. Das Geschäftsmodell richtet sich auf die wirtschaftliche Bereitstellung von Wohnraum für berechtigte Haushalte innerhalb der förderrechtlichen Rahmenbedingungen.

Typische Bestandteile sind Förderdarlehen, Zuschüsse, Mietpreisbindungen, Belegungsbindungen und festgelegte Förderzeiträume. Förderbedingungen und zulässige Mieten unterscheiden sich nach Bundesland, Förderweg und Bewilligungszeitpunkt.

3.5 Kostenstrategie im Bestandsimmobilienbereich

Bei bereits bestehenden Immobilien ist die Kostenstrategie vor allem eine Management- und Bewirtschaftungsstrategie.

3.6 Economies of Scale

Skaleneffekte können entstehen, wenn mehrere Wohnungen oder Gebäude gemeinsam verwaltet, instand gehalten und betrieben werden.

Ein Investor mit nur einer Eigentumswohnung wird Wartungs-, Reinigungs- und Reparaturleistungen regelmäßig extern einkaufen. Bei größeren Beständen können Rahmenverträge, ein einheitliches Ersatzteilmanagement oder eigene Hausmeister wirtschaftlich werden.

Die Entscheidung zwischen Eigenleistung und Fremdvergabe wird als Make-or-Buy-Entscheidung bezeichnet.

Eine Differenzierungsstrategie verfolgt das Ziel, der relevanten Nutzergruppe einen nachvollziehbaren besonderen Mehrwert zu bieten. Im Immobilienbereich kann sich dieser Mehrwert aus objektbezogenen Eigenschaften, Serviceleistungen und Nutzungsvorteilen ergeben.

4.1 Möglichkeiten der Differenzierung

• Lage: Direkter Meerblick, Wasserzugang, besondere Stadtlage oder außergewöhnliche Aussicht.
• Architektur: Individuelle Gestaltung, hochwertige Raumkonzeption und besondere Materialien.
• Ausstattung: Sauna, Kamin, hochwertige Küche, Smart-Home-Technik oder private Wellnessbereiche.
• Service: Concierge, Reinigung, Wäscheservice, persönlicher Ansprechpartner oder optionales Catering.
• Nutzungsflexibilität: Spezielle Wohnkonzepte für Unternehmer, Firmen, Familien oder Langzeitgäste.
• Nachhaltigkeit: Nachweislich hochwertige energetische oder ökologische Eigenschaften.
• Besondere Zielgruppen: Luxusferiengäste, anspruchsvolle Geschäftsreisende oder altersgerechtes Wohnen.

4.2 Luxusferienwohnungen und Premium-Serviced-Apartments

Im hochwertigen Ferienwohnungsmarkt kann eine Immobilie durch eine besondere Lage, hochwertige Möblierung, große Wohnflächen, private Saunen, Kamin, exklusive Gastronomieangebote und weitere Serviceleistungen positioniert werden.

Der besondere Nutzen muss aus Sicht der Gäste wirtschaftlich relevant sein. Nicht jede kostspielige Ausstattung führt zu einer entsprechend höheren Zahlungsbereitschaft.

4.3 Praxisbeispiel: THE SHORELINE Sellin

Strategische Einordnung

• Markt: Hochwertiges touristisches Segment.
• Strategie: Starke Differenzierungsorientierung.
• Leistungsversprechen: Lage, Ausstattung, Komfort, besondere Urlaubserfahrung.
• Wirtschaftliche Anforderung: Ein entsprechend hoher Durchschnittserlös und ausreichende Auslastung müssen die gehobenen Kosten rechtfertigen.

Das Objekt dient als Beispiel einer hochwertigen touristischen Positionierung. Daraus lässt sich ohne Kenntnis der tatsächlichen Kosten, Erträge und Eigentümerstruktur keine Aussage über die erzielte Nettorendite ableiten.

4.4 Differenzierung bei klassischen Mietwohnungen

Eine Differenzierungsstrategie setzt keinen Luxusstandort voraus. Auch eine normale Stadtwohnung kann durch gute Ausstattung, Barrierearmut, moderne Energieversorgung, flexible Grundrisse oder besondere Nutzungsqualität einen nachfragewirksamen Vorteil erzielen.

Beispielsweise kann ein Investor mehrere Eigentumswohnungen einheitlich modernisieren und auf eine qualitätsorientierte Zielgruppe ausrichten. Entscheidend ist, dass der höhere Aufwand durch bessere Vermietbarkeit, niedrigere Leerstandsrisiken oder zusätzliche Erträge gerechtfertigt wird.

4.5 Kosten der Differenzierung

Eine Premiumpositionierung verursacht regelmäßig zusätzliche Investitions- und Betriebskosten. Diese können beispielsweise aus hochwertiger Einrichtung, häufigerem Austausch von Ausstattungsgegenständen, Servicepersonal, Reinigung, Gästebetreuung, hochwertiger Gebäudetechnik und Marketing entstehen.

Eine Differenzierungsstrategie ist nur wirtschaftlich erfolgreich, wenn der zusätzliche Kundennutzen einen hinreichenden Nettoertragsvorteil ermöglicht.

5. Grad der Kostenstrategie und Grad der Differenzierungsstrategie

Immobilien lassen sich nicht ausschließlich in eine reine Kosten- oder Differenzierungsstrategie einteilen. In der Praxis existieren Zwischenformen mit unterschiedlich ausgeprägten strategischen Schwerpunkten.

Für Analysezwecke kann deshalb der Grad der jeweiligen Strategieorientierung auf einer Skala zwischen 0 und 100 beschrieben werden.

5.1 Zweidimensionale Strategiematrix

5.2 Beispielhafte Positionierung verschiedener Immobilien

Alle Prozentwerte sind fiktive Positionierungsbeispiele und keine empirisch erhobenen Daten.

5.3 Strategische Mischformen

Eine mittlere Position ist nicht grundsätzlich problematisch. Zahlreiche Wohnungen im normalen Wohnungsmarkt bieten einen ausgewogenen Standard und werden wirtschaftlich erfolgreich bewirtschaftet.

Problematisch wird die Situation vor allem dann, wenn ein Investor keine erkennbaren Kostenvorteile besitzt und zugleich keine für die Zielgruppe relevanten Differenzierungsmerkmale anbietet.

Porter beschreibt eine solche ungünstige Position unter dem Begriff Stuck in the Middle.

Eine bewusst organisierte Mischstrategie kann dagegen funktionieren, wenn sie besondere Nutzervorteile mit nachweisbaren strukturellen Kostenvorteilen verbindet.

5.4 Wie lässt sich der Strategiegrad bewerten?

Für eine qualitative Selbsteinschätzung können beide Dimensionen getrennt anhand von mehreren Kriterien bewertet werden.

Die Bewertung erfordert einen vorher festgelegten Vergleichsmarkt. Ohne diesen lässt sich weder eine überlegene Kostenposition noch ein besonderer Differenzierungsgrad belastbar feststellen.

6. Beispiele unterschiedlicher Immobilienstrategien

7. Wirtschaftlichkeitsrechnungen

Die folgenden Zahlen sind fiktive Modellannahmen. Sie dienen der Veranschaulichung strategischer Unterschiede.

Budget- und Luxusferienwohnung

Zwei Ferienwohnungen werden mit unterschiedlichen Strategien bewirtschaftet. Verglichen werden Jahresumsatz und operative Kosten vor Finanzierung und Ertragsteuern.

Die Luxuswohnung erzielt im Beispiel einen höheren absoluten Überschuss. Daraus lässt sich jedoch ohne Berücksichtigung des erforderlichen Kaufpreises und Investitionsvolumens keine höhere Rendite ableiten.

Renditevergleich bei unterschiedlichem Kapitaleinsatz

Angenommene Gesamtinvestitionen einschließlich Erwerbsnebenkosten und anfänglicher Einrichtung:

Das Modell zeigt, dass eine Luxusstrategie trotz höherem Umsatz und höherem absoluten Überschuss eine geringere laufende Rendite auf die investierten Mittel erzielen kann.

Für eine vollständige Investitionsentscheidung wären außerdem Finanzierung, Ertragsteuern, Wertentwicklung, weitere Investitionen und Exit-Erlöse zu betrachten.

Mehrfamilienhaus mit Kostenoptimierung

Ein Mehrfamilienhaus erzielt 96.000 Euro jährliche Nettokaltmiete. Die nicht umlagefähigen Kosten und kalkulatorischen Bewirtschaftungsrisiken betragen zunächst 26.000 Euro.

Die Einsparung verbessert den Nettoobjektertrag, auch wenn die Mieteinnahmen unverändert bleiben. Erforderliche einmalige Investitionen und Qualitätswirkungen sind separat zu berücksichtigen.

Differenzierung durch Modernisierung

Eine vermietete Eigentumswohnung soll durch gezielte Modernisierung im relevanten Marktsegment attraktiver werden.

Angenommener zusätzlicher jährlicher Nettoertrag: 1.500 Euro. Erforderliche Modernisierungsinvestition: 30.000 Euro.

Die zulässige Mietsteigerung muss unter Berücksichtigung des geltenden Mietrechts und der bestehenden Vertragsverhältnisse geprüft werden.

8. Konsequenzen für Porters Wertkette

Eine strategische Positionierung kann nur dann erfolgreich sein, wenn die einzelnen Aktivitäten des Investors aufeinander abgestimmt werden.

Die Tabelle zeigt die unterschiedlichen Steuerungslogiken. Einzelne Maßnahmen können jedoch beiden Strategien dienen. Beispielsweise kann eine moderne digitale Heizungsregelung sowohl Energieaufwand reduzieren als auch den Nutzerkomfort verbessern.

Warum sind strategische Prioritäten notwendig?

Ein Investor mit primärer Kostenstrategie sollte jede größere Ausgabe darauf prüfen, ob sie zur Sicherung der Funktion, zur Risikoreduzierung oder zu einer nachweisbaren Senkung der Lebenszykluskosten beiträgt.

Bei einer Differenzierungsstrategie muss dagegen überprüft werden, welche Ausgaben für die gewünschte besondere Qualität tatsächlich kauf- beziehungsweise mietentscheidend sind.

Die ausschließliche Maximierung des Ausstattungsniveaus kann ebenso unwirtschaftlich sein wie eine Kostenreduzierung, welche die langfristige Nutzbarkeit und Marktgängigkeit beeinträchtigt.

9. Rechtliche Rahmenbedingungen und Grenzen

Keine Wettbewerbsstrategie darf auf der Unterschreitung zwingender gesetzlicher Anforderungen oder der Verletzung von Mieterschutzvorschriften beruhen.

Preisgünstiges Bauen ist nicht gleich mangelhafte Bauqualität

Eine wirtschaftliche Planung sollte unnötige Ausstattungs- und Komfortkosten vermeiden. Nicht zulässig ist es, gesetzlich zwingende Sicherheits-, Gesundheits- und bauordnungsrechtliche Anforderungen zu unterschreiten.

Günstige Materialien sollten zudem im Hinblick auf Haltbarkeit, Reparaturfähigkeit und langfristige Instandhaltungskosten bewertet werden.

Mietpreisbindung im geförderten Wohnungsbau

Bei öffentlich gefördertem Wohnraum gelten je nach Förderprogramm besondere Anforderungen an die Mietpreisgestaltung und die Auswahl der Mieter. Eine freie Premiumpreisgestaltung kann während der Bindungsdauer ausgeschlossen sein.

Für den Investor sind daher insbesondere die Förderzusage, die zulässige Miete, die Belegungsbindung und das Bindungsende zu prüfen.

10. Übungen für die Immobilienanalyse

Übung 1 – Strategie einer Eigentumswohnung

Übung 2 – Mehrfamilienhaus mit zwölf Wohnungen

Ein Mehrfamilienhaus erzielt jährlich 96.000 Euro Nettokaltmiete. Die jährlichen nicht umlagefähigen Kosten betragen 26.000 Euro. Durch optimierte Verwaltung und Rahmenverträge könnten jährlich 5.000 Euro eingespart werden.

Aufgaben: Ermitteln Sie den Nettoobjektertrag vor und nach der Optimierung sowie die prozentuale Veränderung. Prüfen Sie außerdem, welche qualitativen Risiken bei der Kostensenkung entstehen können.

Übung 3 – Budgetferienwohnung oder Luxusferienwohnung?

Vergleichen Sie zwei Ferienwohnungen anhand der Modellrechnung aus Abschnitt 7. Untersuchen Sie die unterschiedlichen Erlöse, Kosten, Investitionen und operativen Renditen.

Aufgaben: Erklären Sie, warum die Luxuswohnung einen höheren absoluten Überschuss, aber eine niedrigere Rendite erzielen kann. Entwickeln Sie zwei Maßnahmen zur Verbesserung der jeweiligen Strategie.

Übung 4 – Gebäudetyp E und Wirtschaftlichkeit

Ein Investor plant zwölf Neubauwohnungen. Durch eine bedarfsgerechte Planung und den Verzicht auf nicht notwendige Komfortstandards werden gegenüber der bisherigen Planung Einsparungen angenommen.

Aufgaben: Unterscheiden Sie zwingende Anforderungen und freiwillige Ausstattungsstandards. Entwickeln Sie eine Kostenstruktur mit Planungs-, Herstellungs- und späteren Bewirtschaftungskosten. Begründen Sie, welche Vereinfachungen wirtschaftlich sinnvoll wären.

Übung 5 – Strategische Positionierung in Prozent

Bewerten Sie folgende Objekte auf zwei unabhängigen Skalen von 0 bis 100:

• Eine funktional ausgestattete Studentenwohnung
• Eine gehobene Neubauwohnung in durchschnittlicher Stadtlage
• Ein Luxusapartment mit Sauna und Meerblick
• Eine standardisierte Ferienwohnung mit niedrigem Serviceaufwand

Begründen Sie jeweils den Grad der Kostenorientierung und den Grad der Differenzierung. Diskutieren Sie, weshalb verschiedene Analysten zu unterschiedlichen Werten kommen können.

10.1 Lösungshinweise

11. Verbindung zu Umweltanalyse, Five Forces, SWOT, strategischem Würfel und Wertkette

Die Wahl einer Kosten- oder Differenzierungsstrategie ist eine zentrale strategische Entscheidung. Sie sollte jedoch aus einer umfassenderen Analyse des Immobilienobjekts und seines Marktumfeldes abgeleitet werden.

Beispiel für einen integrierten Analyseprozess

Die Reihenfolge dient als methodische Arbeitshilfe. In der Praxis können Erkenntnisse aus der Wertkette oder der Investitionsrechnung eine erneute strategische Positionierung erforderlich machen.

Weiterführende Fachbeiträge:

• Umweltanalyse
• Porters Five Forces
• SWOT-Analyse
• Strategischer Würfel
• Porters Wertkette

Wissenschaftliche Literatur und seriöse Quellen

Wettbewerbsstrategie und betriebswirtschaftliche Grundlagen

1. Porter, Michael E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, New York.
2. Porter, Michael E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York.
3. Porter, Michael E. (1996): What Is Strategy? Harvard Business Review, 74(6), S. 61–78.
4. Porter, Michael E. (2008): The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review, 86(1), S. 78–93.
5. University of Cambridge, Institute for Manufacturing: Porter's Generic Competitive Strategies.

Baukosten, Wohnraumförderung und Gebäudetyp E

6. Bundesministerium für Wohnen, Stadtentwicklung und Bauwesen: Gebäudetyp E.
7. Bundesministerium der Justiz: Gesetzgebungsverfahren Gebäudetyp E.
8. Wohnraumförderungsgesetz (WoFG).
9. Wohnungsbindungsgesetz (WoBindG).
10. Freie und Hansestadt Hamburg: Wohnraumförderprogramm und Mietpreisbindungen.
11. Statistisches Bundesamt: Baupreise, Bautätigkeit und Wohnungsbestand.
12. Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung: Wohnungsmarkt und Baukostenforschung.

Rechtsgrundlagen

13. Bürgerliches Gesetzbuch (BGB): Wohnraummietrecht.
14. Baugesetzbuch (BauGB).
15. Baunutzungsverordnung (BauNVO).
16. Gebäudeenergiegesetz (GEG).
17. Wohnungseigentumsgesetz (WEG).

Praxisbeispiel Sellin

18. THE SHORELINE Sellin: Offizielle Objekt- und Betreiberwebsite.
19. THE SHORELINE: Penthouse-Angebote und Ausstattung.
20. THE SHORELINE: Ausstattung und Betreiberkonzept.
21. THE BALTIC VIEW Sellin: Hochwertiges Apartmentprojekt am Hochufer 5.