Strategische Unternehmensziele in Bau- und Immobilienunternehmen – Von Ressourcen zu Wettbewerbsvorteilen
Die Bau- und Immobilienwirtschaft ist eine der zentralen Branchen der Volkswirtschaft. Sie ist geprägt durch hohe Investitionen, lange Projektlaufzeiten, komplexe regulatorische Rahmenbedingungen und eine starke lokale Marktbindung. Für Unternehmen in dieser Branche ist es daher entscheidend, ihre strategische Ausrichtung an klar definierten Unternehmenszielen auszurichten. Ein etabliertes Modell hierfür ist die Ressourcen- und Kompetenzperspektive, die den Weg von Ressourcen über Kompetenzen und Kernkompetenzen hin zu Wettbewerbsvorteilen beschreibt (vgl. Barney 1991; Grant 1991).
Das Wichtigste in Kürze
Der strategische Weg von Ressourcen zu Wettbewerbsvorteilen zeigt, dass der eigentliche Erfolg in der Bau- und Immobilienwirtschaft nicht im Besitz von Ressourcen oder im Aufbau von Kompetenzen liegt – beides ist weit verbreitet. Auch Kernkompetenzen sind nur in wenigen Unternehmen klar erkennbar. Wirklich selten und strategisch wertvoll sind jedoch Wettbewerbsvorteile. Und diese sind nicht statisch, sondern hochgradig vergänglich. Für Bau- und Immobilienunternehmen bedeutet dies: Wettbewerbsvorteile müssen immer wieder neu erarbeitet, gepflegt und an Marktveränderungen angepasst werden. Nur wer diesen Prozess versteht und aktiv gestaltet, kann sich in einer hart umkämpften Branche langfristig behaupten.
Ressourcen sind die grundlegenden Mittel, über die ein Unternehmen verfügt. Sie lassen sich materiell (z. B. Kapital, Maschinen, Grundstücke) und immateriell (z. B. Know-how, Reputation, Netzwerke) unterscheiden (vgl. Barney 1991).
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Bauunternehmen: Maschinenpark, qualifizierte Ingenieure, Projektmanagementsoftware.
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Immobilienunternehmen: Kapitalausstattung, lokale Marktkenntnis, rechtliches Wissen.
Ressourcen sind notwendig, aber für sich genommen noch kein Garant für Erfolg. Erst wenn sie systematisch kombiniert werden, entstehen Kompetenzen.
Kompetenzen beschreiben die Fähigkeit eines Unternehmens, Ressourcen sinnvoll zu nutzen und in marktrelevante Prozesse einzubringen (Grant 1991).
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Bauunternehmen entwickeln Kompetenzen wie die effiziente Abwicklung komplexer Großprojekte.
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Immobilienunternehmen zeigen Kompetenzen in der Bewertung, Vermarktung und Verwaltung von Immobilien.
Kompetenzen sind wichtig, aber sie sind in vielen Unternehmen vorhanden. Sie stellen daher keine nachhaltige Differenzierung im Wettbewerb dar.
Nicht jede Kompetenz ist strategisch relevant. Nur wenn eine Kompetenz schwer imitierbar, in verschiedene Märkte übertragbar und für den Kunden besonders wertvoll ist, wird sie zur Kernkompetenz (vgl. Prahalad/Hamel 1990).
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Bauunternehmen: Spezialisierung auf energieeffizientes Bauen, nachhaltige Baustoffe oder BIM-gestützte Planung.
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Immobilienunternehmen: Tiefes Wissen über Mikrostandorte, exklusive Netzwerke zu Investoren, oder besondere Expertise bei Spezialimmobilien (z. B. Ferienanlagen, Denkmalobjekte).
Kernkompetenzen sind deutlich seltener als allgemeine Kompetenzen und bilden die Grundlage für mögliche Wettbewerbsvorteile.
Wettbewerbsvorteile entstehen, wenn Kernkompetenzen so eingesetzt werden, dass sie für Kunden einen klaren Mehrwert schaffen und von Konkurrenten nicht ohne weiteres nachgeahmt werden können (Porter 1985).
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Bauunternehmen erreichen Wettbewerbsvorteile etwa durch die Fähigkeit, Projekte schneller, kostengünstiger und nachhaltiger umzusetzen als andere.
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Immobilienunternehmen sichern sich Vorteile, wenn sie Immobilien präziser bewerten und dadurch höhere Verkaufspreise oder kürzere Vermarktungszeiten erzielen.
Doch hier liegt die zentrale Herausforderung: Während viele Unternehmen über Kompetenzen verfügen und einige über Kernkompetenzen, sind echte Wettbewerbsvorteile äußerst selten. Und selbst wenn sie einmal erreicht sind, sind sie meist nicht von Dauer. Märkte verändern sich, Kundenbedürfnisse wandeln sich und technologische Innovationen oder neue Wettbewerber können bestehende Vorteile schnell zunichtemachen. Wettbewerbsvorteile sind daher immer temporär und müssen durch kontinuierliche Weiterentwicklung gesichert werden (vgl. Barney 1991; Teece/Pisano/Shuen 1997).
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